«La sostenibilidad de las organizaciones depende, en gran medida, de la salud mental de las personas que las forman»

Elena Sánchez Escobar, experta en el bienestar de las personas en el entorno laboral y cofundadora y directora clínica y de operaciones de yees!, defiende que las empresas pueden convertirse en entornos protectores de la salud mental. En esta entrevista, explica cómo integrar la prevención y el acompañamiento psicológico en la estrategia empresarial, por qué cuidar a las personas contribuye a la sostenibilidad del negocio y qué puede aportar la tecnología sin sustituir el criterio profesional.

¿Qué te motivó a crear una empresa centrada en el bienestar psicológico de las personas y las organizaciones?

Cuando cofundé yees! (https://yees.es) tenía muy claro que quería rodearme de buenas personas, de profesionales que entendieran el mundo de una manera parecida a como lo entendía yo. Y una de las ideas que más me movía era demostrar que podían confluir dos mundos que tradicionalmente habían estado bastante separados: una psicología clínica de calidad, rigurosa y basada en la evidencia científica, y el entorno empresarial.

Durante mucho tiempo hemos mirado a las organizaciones fundamentalmente desde su potencial de daño: como lugares en los que pueden aparecer estrés, conflicto, sobrecarga o determinados riesgos psicosociales que después tenemos que corregir. Y, por supuesto, debemos prevenir todo eso. Pero yo siempre he creído que una empresa puede ser muchísimo más.

Una organización también puede convertirse en un entorno protector, incluso en ese salvoconducto que ayude a una persona a atravesar un momento difícil y recuperarse. Porque el trabajo aporta estructura, vínculos, sentimiento de pertenencia, propósito y una red de apoyo que, bien gestionada, puede tener un enorme valor para las personas.

Se trata de aplicar la psicología dentro de las organizaciones como un eje transversal. Prevención, psicoeducación e intervención. No esperar únicamente a que alguien esté mal para actuar, sino estar presentes antes, durante y después.

Si incorporamos la psicología de esa manera dentro de la empresa conseguimos algo que para mí es fundamental: llegar a todos/as, también a quienes probablemente nunca habrían llamado por iniciativa propia a la puerta de un psicólogo/a o a quien ni siquiera consigue identificar qué le está ocurriendo, y me refiero tanto a las personas como a las organizaciones.

Como directora clínica y de operaciones, ¿cómo equilibras el rigor clínico con la eficiencia operativa en una plataforma que ofrece asistencia psicológica 24/7?

Para mí no son dos cosas que haya que enfrentar. De hecho, una buena operativa tiene que estar al servicio de una buena atención clínica. Cuando trabajas 24/7 y atiendes a un volumen elevado de personas, necesitas procesos muy claros: cómo acogemos una llamada, cómo hacemos el triaje, cómo detectamos una situación de riesgo, cómo damos continuidad a un caso o cómo actuamos ante una emergencia. Pero detrás de cada procedimiento tiene que haber criterio clínico.

Hay algo en lo que insistimos muchísimo: detrás de cada llamada hay una persona, no un número de expediente. Puedes automatizar procesos administrativos, mejorar herramientas y utilizar tecnología para ser más ágiles, pero hay decisiones que requieren necesariamente del criterio de un profesional. Nuestro modelo, por ejemplo, parte de una primera valoración que realiza un profesional de la psicología y permite adaptar el itinerario asistencial a las necesidades de cada caso. Para mí, eficiencia no significa atender más rápido a cualquier precio; significa conseguir que la persona llegue al recurso adecuado, con el profesional adecuado y en el momento adecuado.

¿Cómo garantizáis que la calidad y la confidencialidad del acompañamiento psicológico se mantengan cuando se escala a miles de usuarios?

Creo que aquí hay una premisa fundamental: escalamos la capacidad de llegar a las personas, no despersonalizamos la atención. La tecnología nos permite facilitar el acceso, gestionar grandes volúmenes, analizar información, detectar tendencias y hacer más eficientes determinados procesos. Pero el acompañamiento psicológico sigue estando en manos de profesionales.

Y después hay dos cuestiones que para nosotros son irrenunciables: la calidad clínica y la confidencialidad. Trabajamos con protocolos, trazabilidad, indicadores de calidad y procedimientos específicos para situaciones de riesgo. Porque cuando una persona te cuenta algo que probablemente no ha contado a nadie más, proteger esa información no es solamente una obligación normativa, sino que forma parte de la confianza sobre la que se construye la relación asistencial.

Habéis acompañado a más de 300.000 usuarios y a decenas de organizaciones. ¿Qué aprendizajes clave habéis extraído sobre las principales necesidades de salud mental en el entorno laboral actual?

Uno de los mayores aprendizajes ha sido entender que no podemos separar a la persona que trabaja de la persona que vive. Cuando alguien llega a trabajar no deja en la puerta una separación, una enfermedad, un duelo, las dificultades con sus hijos o cualquier otra situación personal. Igual que tampoco deja en la oficina la sobrecarga, el conflicto o el estrés cuando vuelve a casa.

Pero también hemos aprendido algo que me parece especialmente importante: la sostenibilidad de las organizaciones depende, en gran medida, de la salud mental de las personas que las forman. Muchas veces hablamos de salud mental cuando ya vemos sus consecuencias: absentismo, bajas de larga duración, rotación, pérdida de compromiso… Y todo eso tiene un coste evidente para las organizaciones. Pero si nos quedamos únicamente en esos indicadores, llegamos tarde. Para mí, la conversación realmente interesante ocurre mucho antes.

Una persona que se encuentra bien emocionalmente, que dispone de herramientas para afrontar situaciones difíciles y que trabaja en un entorno que le proporciona recursos y apoyo no solamente tiene menos probabilidades de llegar a una situación de incapacidad: también está en mejores condiciones para trabajar, relacionarse, tomar decisiones, adaptarse y afrontar los cambios. Y esto último es especialmente relevante en el momento actual. Estamos pidiendo a las personas que se adapten continuamente a nuevas formas de trabajar, nuevas tecnologías, cambios organizativos y escenarios de incertidumbre. No podemos exigir organizaciones cada vez más ágiles y resilientes sin proporcionar herramientas para que las personas que las forman también puedan serlo.

Por eso creo que hemos dejado de hablar únicamente de salud mental como una cuestión de bienestar para empezar a entenderla como una cuestión también de sostenibilidad organizacional. Cuidar a las personas no es algo paralelo al funcionamiento del negocio sino que forma parte de las condiciones necesarias para que una organización pueda funcionar bien y sostenerse en el tiempo.

¿Cómo ha evolucionado la percepción de las empresas sobre la salud mental? ¿Notáis un cambio real en el compromiso de las organizaciones?

El cambio ha sido enorme. En 2019 todavía teníamos que explicar por qué tenía sentido hablar de salud mental dentro de una empresa. Y cuando empecé en este camino en 2008 era el pan de cada día. Hoy prácticamente nadie cuestiona que sea un tema que las organizaciones deben abordar. La pandemia aceleró muchísimo esa conversación, pero creo que ahora estamos en una segunda etapa, que para mí es más interesante: pasar de hablar de salud mental a preguntarnos qué estamos haciendo realmente con ella.

Porque poner en marcha una acción el Día Mundial de la Salud Mental está bien, pero el compromiso real se ve en lo que ocurre los otros 365 días del año: si existen recursos accesibles, si los mandos saben detectar y gestionar determinadas situaciones, si se evalúan los riesgos psicosociales, si existen protocolos, si se mide lo que está ocurriendo y si después de medir se interviene. Ahí es donde estamos viendo una evolución importante. Cada vez encontramos más organizaciones que no buscan una acción aislada, sino construir una estrategia sostenida en el tiempo.

Uno de vuestros pilares es la psicoeducación y la prevención. ¿Qué estrategias consideras más efectivas para que las empresas pasen de reaccionar a los problemas a prevenirlos de forma proactiva?

Lo primero es conocer qué está ocurriendo realmente en la organización. Y para eso hay que escuchar a sus equipos y medir. Una evaluación rigurosa de los riesgos psicosociales permite identificar dónde están los factores de riesgo y dejar de tomar decisiones basándonos únicamente en percepciones. Pero medir y guardar un informe en un cajón no sirve de nada. La evaluación nos conduce a la intervención.

Después necesitamos trabajar en distintos niveles: formar a los mandos, proporcionar herramientas a las personas, generar espacios de psicoeducación, disponer de recursos de asistencia psicológica accesibles y establecer protocolos para aquellas situaciones que sabemos que pueden producirse. Para nosotros la prevención no consiste en conseguir que nunca ocurra nada, que eso sería poco realista, sino en construir organizaciones capaces de detectar antes, intervenir mejor y reducir el impacto cuando algo sucede.

¿Cuáles son los mayores retos al trabajar con riesgos psicosociales en las organizaciones?

Uno de los principales retos es evitar individualizar problemas que en realidad tienen un componente organizacional. A veces hablamos de estrés y la respuesta automática es enseñar a las personas técnicas para gestionarlo. Y, por supuesto, darle herramientas puede ayudar. Pero si detrás existe una sobrecarga mantenida, falta de autonomía, un liderazgo inadecuado o un conflicto que no se está gestionando bien, no podemos pedirle a la persona trabajadora que medite veinte minutos y considerar que el problema está resuelto.

Por eso, nuestro enfoque intenta conectar las distintas piezas: evaluación rigurosa, análisis de los datos, intervención sobre los factores detectados, formación y acompañamiento psicológico cuando es necesario. También es importante no confundir funciones. Nuestro trabajo en evaluación y consultoría psicosocial aporta diagnóstico y conocimiento para orientar la prevención y la intervención de la organización, pero siempre trabajamos en coordinación con las estructuras preventivas que correspondan.

¿Qué papel crees que deben jugar las empresas y las asociaciones empresariales en la promoción de la salud mental como factor de competitividad?

Creo que tienen un papel importantísimo porque la salud mental ya no puede entenderse únicamente como una cuestión individual o asistencial. También tiene una dimensión organizacional, económica y social. Las empresas tienen capacidad para generar entornos que protejan la salud de las personas, pero además las asociaciones empresariales tienen algo especialmente valioso: capacidad de amplificación. Pueden compartir buenas prácticas, generar conversación, acercar conocimiento a organizaciones que quizá todavía no saben por dónde empezar y hacer que la salud mental forme parte de la agenda empresarial de una manera seria.

Y me parece importante hablar también de competitividad. Cuidar la salud mental no es incompatible con buscar organizaciones productivas. Al contrario: hablar de absentismo, rotación, compromiso, liderazgo o capacidad para afrontar situaciones críticas es hablar también del funcionamiento de las empresas.